由于環(huán)保行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的政策性與周期性，環(huán)保公司面臨這方面的問題更為嚴峻，尤其民營環(huán)保公司。很多公司在這方面很難成功，甚至看到了方向，什么都沒錯，但是依然執(zhí)行不出來，這中間的原因值得關注。

由于環(huán)保行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的政策性與周期性，環(huán)保公司面臨這方面的問題更為嚴峻，尤其民營環(huán)保公司。

很多公司在這方面很難成功，甚至看到了方向，什么都沒錯，但是依然執(zhí)行不出來，這中間的原因值得關注。

【資料圖】

二次創(chuàng)新無法打通的原因

據(jù)我的觀察，公司內(nèi)部二次創(chuàng)新，開發(fā)一個新產(chǎn)品，哪怕產(chǎn)品也不錯，但是市場、銷量起不來，渠道打不通，原因在于以下幾個方面。

1 現(xiàn)有業(yè)務體系和銷售體系的慣性

一個組織，一旦成型，會在固有的軌道上前進，當有新事物打亂這種墨守成規(guī)的模式的時候，會有比較大的阻力。這種阻力來源于成熟產(chǎn)品成熟業(yè)務團隊的阻力。

這樣的例子不勝枚舉，比如我們熟知的IBM錯失PC機遇，柯達沒有進軍數(shù)碼相機等。

即使不是現(xiàn)有利益體系的不配合、制造阻力，一定程度上也會有現(xiàn)有組織體系的慣性導致新事物受阻。

銷售人員的渠道基本固定，服務于現(xiàn)有的產(chǎn)品體系。新的產(chǎn)品出現(xiàn)，如果和現(xiàn)有渠道非常匹配，則在推廣方面相對容易一些，如果和現(xiàn)有渠道出現(xiàn)偏差，則現(xiàn)有成熟產(chǎn)品的渠道。

2 創(chuàng)新團隊的組織構架與精力分配

老板在做創(chuàng)新業(yè)務的時候，有時是比較沖動的。開展新的業(yè)務和產(chǎn)品開發(fā)時，如果沒有專門的部門(多數(shù)公司是沒有成熟的研發(fā)、新業(yè)務拓展部門的)，則會會組織人員進行創(chuàng)新業(yè)務的研發(fā)、開發(fā)、市場等相關工作。

但是，在組織人員的時候，一般都是從現(xiàn)有體系構架中調(diào)配人手，而不會重新招聘人員，進行構架組織。這樣的好處是“用生不如用熟”，初期投入看似比再招聘投入的成本要低，同時避免了磨合。但是，但是，問題也比較明顯。經(jīng)驗告訴我們，該走的彎路，一般都是躲不過去的。

首先，原來的人員對新產(chǎn)品業(yè)務可能不是很熟悉，不能深刻理解新產(chǎn)品或業(yè)務的邏輯、內(nèi)涵，不利于新產(chǎn)品的開發(fā)、新業(yè)務的拓展。

其次，原有人員可能無法專心于新業(yè)務，原有的業(yè)務體系，會經(jīng)常有事情需要處理。

還有很重要的一點，現(xiàn)有人員由于工作慣性和分配機制，對新業(yè)務的投入會習慣性減少。技術人員做老業(yè)務比新業(yè)務“省心省事”，市場人員同樣，“做生不如做熟”。對新產(chǎn)品和新業(yè)務不上心，不會投入大量的精力用于市場拓展。

這樣的結(jié)果是，造成一個新業(yè)務開展一段時間后不了了之，究其原因，內(nèi)部總結(jié)可能會是“新業(yè)務沒有市場”。本質(zhì)是對新業(yè)務的孵化與投入不足。

3 新業(yè)務的制度與機制問題

沒有制度，沒有機制。一個團隊去做創(chuàng)新業(yè)務，其風險比做公司的原有業(yè)務要大得多，失敗的概率也大得多，如果是技術人員可能還好(多數(shù)技術人員的收入是相對固定穩(wěn)定的)，如果是市場人員，其收入可能受到較大影響。

沒有合適的機制，創(chuàng)新團隊是比較吃虧的，前途也是迷茫不確定的，但是，其付出的努力卻真的要比干成熟業(yè)務大得多，“吃力不討好”。

創(chuàng)新業(yè)務的注意原則

所以，做創(chuàng)新業(yè)務，要注意這么幾個原則：

1、戰(zhàn)略定位要準確。

定位準確不意味定位正確，核心在于認準了就好好做，做的過程中可以調(diào)整，但不要沖動的去做創(chuàng)新，做好前期的評估。一旦決定開始，要對難度、投入、周期，有心里準備，不能抱著“刮彩票”的心態(tài)，“刮著了就刮著了，刮不著拉到”(很多公司是沒有“刮彩票”的資本的)。

2、建立優(yōu)秀的“創(chuàng)業(yè)”班底，盡量不受原有成熟業(yè)務干擾。

團隊，永遠是一件事情的第一性。不靠譜的人，……不說了。再好的戰(zhàn)略規(guī)劃，也需要人來執(zhí)行來落實，否則都是空談。

3、機制設計要合理。

干的都是花錢的活，且失敗概率很大，如何給予相應的收入與績效，讓“創(chuàng)業(yè)班子“沒有顧慮，分配制度上同時可以激發(fā)其熱情，自驅(qū)性的去奮斗，也需要考慮。這個難度也比較大，創(chuàng)業(yè)班子沒有做成熟業(yè)務，卻要從成熟業(yè)務的收入中”分蛋糕“，如何平衡這中間的關系是考驗一個公司的魄力的時候。

公司內(nèi)部創(chuàng)新，絕不亞于一次二次創(chuàng)業(yè)。

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